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转型HRBP,业务人员比HR更有优势?


      微信:AirPnP   2019/7/22
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以前,我们对HR的定位就是四个方面:企业变革的推动者、员工的支持者、HRBP和职能专家,我们称之为“四角色”理论,可见HRBP很早就有了。而最近炒得很火的HR三支柱理论,把HRBP提到了更高的关注层面。HR三支柱便是HRBP(人力资源业务合作伙伴)、HRCOE(人力资源领域专家)、HRSSC(人力资源共享服务中心)。

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一、HRBP到底是哪里的人

HRBP是业务部门的人。我们看HRBP的定义,HRBP是人力资源业务合作伙伴,概括说就是入驻于各业务团队的懂业务的HR,其中“懂业务”是HRBP的核心所在。不同的公司规模,不同的业务架构,对HRBP的要求也是不同的。

HR的给业务部门的印象如何?相信大多数业务部门都不待见HR。请假时高高在上不好说话,制订惩罚制度冷冷冰冰,时不时来个占用休息时间的培训,忘带工牌、上班私人电话太多、踩点上下班都会有找你谈话……让这样的业务部门进来一个HR,八成员工是不乐意的,而且领导也并不想让多一个人员成本。

所以,HRBP从HR转型还是有些难度,更合适的是从业务部门的“自己人”开发。也就是说,所谓的HRBP,其实和HR关系并不太大,关键是在于BP。因此,这个人不是一个懂业务的HR,而是一个懂HR的业务人员。

那么业务部门真正需要这样一个懂HR的人吗?答案是肯定的,只不过受公司的规模、跨部门的业务复杂度影响,HRBP并不是每个公司都有这个岗位,但HRBP是确实被需要的。我们找工作的时候,经常会接到招聘电话,其实有很大一部分电话已经是业务部门主管直接打来的,面试也是直接到业务部门,终面才会到人事部走个流程就好。业务部门要招的人,HR并不一定能了解透彻,而业务部门向HR转述、筛选和面试这个过程,往往会浪费掉大量的时间。

另外,HRBP之所以能存在,是因为“三支柱”理论中的里另外两个支柱提供了支持。一个是SSC提供了基础业务的支持,一个是COE提供了专业技术和工具的支持。因此,这个HRBP只需要能有基本的工作思路,就可以把前后上下与本部门相关的HR业务都支撑起来。

二、公司越来越不需要只会做人力资源的HR

HRBP并非是对现有HR的一个职业出路,而是对HR的彻底颠覆。只懂人力资源的HR或许在背景调查、薪酬福利、保险保障方面更熟悉,但如果公司有了成熟的制度和模式,应聘人员资料越来越透明(未来区块链技术、大数据、信用体系的打通),这些工作并不需要专人去做。在“三支柱”理论中,其他两个支柱都是为HRBP服务的,而HRBP又是为业务服务的,其他两个支柱都是可以从外部购买到相应的服务的,SSC可以通过人事代理公司实现,COE可以通过专业咨询公司实现。也就是说,未来企业只要保留HRBP即可,而HRBP却是出身于业务人员的,那么企业里还有什么必要保留HR这个部门呢?

单纯的HR可能是没有什么前途和出路了,但是兼业型的HR却开始大量出现。比如三十年前,我们学英语可能是为了找一个翻译的工作,但现在要外语+专业才行,光懂外语已经没有多少竞争力了,即便做翻译也要懂专业,即便是文学翻译也要懂文学专业了。计算机也是一样,当初学计算机是为了学开发,而现在几乎所有工作都有计算机的参与,所以我们需要把计算机当作工具一样,帮助我们提高工作效率、实现人力缺陷的弥补。

HR看来也是这个趋势,懂业务的才能转型,不懂公司业务的HR基本上就只能在专业的人力资源公司进行业务外包方面的工作了,面对越来越多的人力资源专业毕业生,HR岗位已经出现供过于求的现象,就业形势不容乐观。

三、HR下一步应该怎么走?

前面我们说到了HRBP是偏向BP的,是一个懂人力资源的业务人员,那么对于HR出身的人是否完全没机会呢?这倒未必。毕竟HR也是一个很专业的领域,系统化学习了六大模块的知识对公司人员管理还是有一定的帮助的,只是我们需要把这些优势结合公司的实际情况融会贯通,并深入业务部门进行了解他们的需求。

第一,HR需要拓宽视野。HRBP不能只会HR那些理论和工具使用,还需要了解和掌握很多其他的管理工具和技术,并且对所在公司的行业、供应链、运营、风控、财务都要有个全面了解。这些管理也是企业管理中非常重要的组成部分,掌握这些知识才能从更全面、更宏观、更高的高度去思考问题,提出切实可行的方案和计划。

第二,轮岗锻炼。HR可以去别的岗位,特别是业务岗位上去待一段时间,这样有利于自己换个角度来看待问题,这也是许多公司为了让HR更深入了解公司各部门的需求,给HR一个学习和换位思考的机会。

第三,主动转型。HR要有危机意识,要有前瞻性,主动转型。现在越来越多的公司已经尝到“三支柱”理论模型的甜头了,那么就要找到适合自己的岗位和工作,并且不断提高自己的专业度。从而能快速适应新工作。

(来源:百度 百家)


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