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人力资源管理创新:腾讯HR三支柱模型应用


      微信:AirPnP   2019/7/16
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一、腾讯的人才观

腾讯视员工为企业的第一财富,对腾讯来说,业务和资金都不是最重要的,业务可以拓展,可以更换,资金可以吸收,可以调整,而人才却是不可轻易替代的,是我们宝贵的财富。腾讯自成立以来,一直地员工的培训与发展非常重视,除了提供专业的学习平台外,还遵循着相对完善的培训机制。

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奚丹腾讯集团高级副总裁提出,随着员工规模的不断扩大,员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的问题,解决之道主要是靠文化,专门成立文化管理委员会,推广企来的价值观,加快新人融入公司的步伐。

二、腾讯人力资源发展的三个阶段

1、1999-2003建立初步的人力资源管理职能和体系阶段,HR的工作重点是招聘、培训、薪酬、绩效等职能型工作,HR主要扮演职能专家和行政专家的角色。

2、2003-2009企来文化面临被稀释的危险,人才储备与培养遇到瓶颈,HR工作的重点转到员工发展与成长、管理干部培养上来,促进企业文化的变革,扮演战略执行者、者工激励者、人才培养师的角色,这阶段成立了文化管理委员会和腾讯学院。

3、2009-2015随着管理层级增加,业务扩大化,人力资源需求呈现多元化和差异化,这时HR需要对接公司战略,推动组织变革,提供专业快捷的人力资源服务,高效支持一线业务单元的人力资源工作,这时HR三支柱开始形成,HR的职能主要是战略的参与者、变革的推动者、业务伙伴和职能专家,HRBP团队成立,人力资源平台部成立。

三、腾讯HR三支柱的分工及定位

三、腾讯HR三支柱之间的关系

1、 COE制定HR战略、制度和政策后由SSC进行落地,SSC在执行过程中发现的问题赂COE反馈,及时修正制度与政策,提高HRM效率。

2、 COE承接了公司战略,需要推广到业务部门,HRBP根据各业务单元的特点进行优化,使各业务单元更加理解和认同企业战略,从而提高政策的可行性。

3、 HRBP在与业务单元对接过程中,可以向SSC提出人力资源需求,SSC通过自身资源信息平台和专业化操作,将HRM需求的产品交付给各业务部门。

“例如在一个招聘活动过程中,HRBP的关注点在于需求是否合理,人员是否合适;COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如何高效的纳入人才,快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。例如前期的cold-call活动由基础人事运营服务和咨询机构承担;在与HRBP实时沟通,明确需求特征,并进行候选人筛选时,区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构承担;在整个招聘过程中,如何让流程更顺畅高效,需要HR 信息化建设服务和实施机构负责。”

“三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模,同时也跟所在行业有关,传统行业可能达到一定的规模,但这个模型未必在里面适用……”

“HRBP跟业务部门接触得最密切,其实是业务部门的一个窗口,如果员工有什么需求,希望他第一时间会想到的是HRBP。但是,HRBP不一定直接把员工的需求解决掉,而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……”

四、对HR提出的更要求

HR需要有产品思维,以客户导向,注重用户体验,任何一个项目要做好,需要各个部门对配合,HR的水准也直接影响整个项目的水准;瞬息万变社会环境要求HR必须去创新,所有HR都需要伸入到企业的业务线,制定出与业务单元真正需要制度与方案。

(来源:百度 百家)


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